『ティール組織』を読んで 〜弊ラボはそれに近い気がする〜




今,『ティール組織』を読んでいます.

前にリバネスの丸さんが「面白い本」って言ってたのを聞いて,積読してあったのを〆切明けにガッと読んでみているわけですが,結構面白いです.

実は,この本を読む前に思っていた仮説が一つあります.
それは,「弊ラボ(落合研)はそれに当たる組織形態/運営になってるんじゃないか」ということでした.

どこかのエントリーで書いたか忘れましたが,結構ラボの運営形態は特殊です.
前に働いていたベンチャーも組織的にはかなり良かったと思ってますが,そこと比較しても特殊なのです.
感覚としては「自由放任・自己実現性の高さ」が特に際立っている気がしていました.

でも同時に,これはこのラボだけで起きているわけじゃないだろうな,という直感もありました.
それがこの本で顕在化されていた,というわけです.

「やっぱりな」という気持ちと同時に,「この組織形態/運営を抽象化したらどうなるのか」という興味がこの本を読み進める一番のモチベーションとなっています.

今日のエントリでは,まだ全部読んでいないのでざっと本の内容に触れながら,実際の現場との対比を見て,後は今後のことを少し考えてみれたらな,と思っています.
(読了率は,Kindleによるとまだ21%です)

目次

1.『ティール組織』の気になりポイント
2. 弊ラボの組織的な面白さ
3. 思うこと

『ティール組織』の気になりポイント

ティール組織の概念を要約したりまとめるのはめんどくさいのでしません.
本当に気になる方は,ぜひ自分で買って読んでみてください.
今ならKindleで半額ですので(2018年04月09日時点)

さて,それでは内容に入っていきましょう.

1. 多元型パラダイム/多元型組織

本書で出てくる,進化型<ティール>組織の1つ前の段階の組織です.
ちなみに多元型の前が達成型パラダイム/達成型組織で,いわゆる成果主義・物質主義・拝金主義・利益主義の組織のことです.
多元型はそこから一歩踏み出して,人間性をやや回復した状態です.

人生には,成功か失敗か以上の意味がある

多元型は人々の感情に極めて敏感だ

仕事の成果より人間関係の方が価値は高い

ボトムアップのプロセスを模索する

誰かが多元型パラダイムの寛容性を悪用してとんでもないアイデアを提案してきた時にも,平等に扱わなければならないことになってしまう

実力主義に基づく階層構造を残しているのだが,意思決定の大半を最前線の社員に任せている.

トップとミドルのマネージャー層は権力を事実上分け合い,一定の統制力を諦めることが求められる.

多元型組織で最も重要なのは,その会社の文化

文化を重視する活動では,HR部門が中心的な役割を担う.

指針となる比喩としての「家族」

という記述が僕的には気になりました.
文化を重要にしたり,ボトムアッププロセスを採用したり.
この辺のことは日本のベンチャーの中でも,イケてるところはちゃんと採用していると思います.

そしてそういうところの多くは,多分緩やかにティール組織への移行を進めている気もします.

さて,そうするとそのティール組織ってなんだって話になります.

2. 進化型<ティール>組織

進化型では,意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する.

優先順位が入れ替わる.良い人生を送るためには他人からの評価や成功,富,帰属意識を求めず,充実した人生を送るよう努める.

人生を開放し,一体どのような人生を送りたいのかという内からの声に耳を傾けることを学ぶ.

ここまでは組織によって採用しているところも多くあると思います.
定期面談などで「君は一体何がしたいのか」というヒアリングを行って,その内容と業務内容のすり合わせとかをうまくやって,その人の能力をできるだけ引き出す,というプロセスなどです.

ただし,ここから先の話でやや特殊な部分が出てきた,と僕は思っています.

新たな比喩ーー生命体としての組織

進化型組織はそれ自身の生命と方向感を持っているとみられている.

キーワード
– 自主経営<セルフ・マネジメント>
– 全体性<ホールネス>
– 存在目的

(多元型組織などの以前の段階では)権限以上を実現するには,トップにいるものが,自分の権力の一部を譲れるほどに賢明か高潔でなければならない.

もし権力がゼロサム・ゲームでなかったとしたらどうなるだろう? もし,誰もが強い権限を持ち,無力なものが一人もいないので権限以上が必要ないという組織構造と行動様式を設計できたらどうなるだろう?

部下を支配する上司という上下関係が存在しない代わりに,自然発生的な階層,つまり評判や影響力,スキルに基づく流動的な階層

そう,階層がほとんど消失してしまうのです.
そして,みんながほとんどフラットな立場になっていて,でも自然発生的な階層が生じている.

これはまさに,弊ラボの状態と本当に一緒です.

弊ラボの組織的な面白さ

我々の創発と個人の積極的関与を規律でなくビジョンで束ね

というとことかは最初読んで腹落ち感とかがすごかったです.

僕がラボに入った当初,2017年の4月頃は,完全に全員がフラットな扱いになっていました.
そのあと,人数が増えて全員を一人一人見きれなくなりかけた段階で,チーム編成が行われました.
Wave, Deep Learning, Haptics, Fabrication, VRという形です.
そして,各チームに代表が付いていて,という形なのですが,別に代表とそれ以外は上司と部下の関係ではないです.

ここら辺の組織像は,『ティール組織』の中に出てくるオランダの在宅ケアサービスを提供する組織「ビュートゾルフ」の例と酷似しています.

僕らでいう代表が,ビュートゾルフでいう地域コーチのような存在です.

4,5月の落合さんの説明を受けた時,フラットな関係がアメーバみたいな感じだな,とか感じていたのもあって,『ティール組織』の中で比喩としての「生命体」とかが出てきたのもまた衝撃でした.

もう一つ,これはまだ『ティール組織』を読みきってないのでまだ出てきてないですが,多分出てくるであろう「ビジョンによる統括」という話が弊ラボにはあります.

先に述べたように

>我々の創発と個人の積極的関与を規律でなくビジョンで束ね

という方針なわけです.それはつまり,各個人の責任はビジョンから再分配されるようなイメージなのです.
そして,ビジョン≒落合さん,という形になります.
それはそうで,組織を立ち上げた創業者が思い描くビジョン=組織のビジョンなわけですから,創業者は得てしてビジョン自体といっても過言ではないはずなのです.

思うこと

『ティール組織』をもっと読みきっていかないと全部を照らし合わせることはできないわけですが,この組織に今所属する人間としては非常に助かる一冊だな,という感じです.

困った時に参照するものが今までほぼ全くなかったわけですが,ちょっとした資料として都度参照が効くわけです.

もうちょっと読み進めたらまた何か書くかもしれませんが,今日はこの辺で.




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